歷經破產的漫威如何大復活？　價值創造模式激發你的轉型靈感

我們想讓你知道…漫威電影「具一致性的價值觀」，要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下，才得以實現。

▲漫威面對商業模式的態度，可以跨越國境與業種業態的隔閡，在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。圖為「漫威之父」史丹李（Stan Lee）。（圖／路透社）

● 川上昌直／兵庫縣立大學國際商經學部教授、大前研一創辦的線上BBT大學研究所客座教授

獲利創新既可拯救企業走出困境，還能催生出新的商業模式。漫威的復活大戲，就鮮明地體現了這個道理。看過它的故事之後，可以學會這件事：一家出版業界的老字號，儘管曾歷經破產，但在它的事業大幅轉型之際，價值獲取仍扮演了相當舉足輕重的角色。

從出版社轉型為電影工作室

如今全球影史的票房排行榜，可說是美國漫畫（美漫）的天下。當年上映時榮登影史賣座冠軍寶座的《阿凡達》（Avatar，2009年），在高懸十年後，才由《復仇者聯盟4：終局之戰》（Avengers : Endgame）以約28億美元的金額刷新票房記錄。它的前一集作品於2018年推出，也以約20億美元的票房名列影史第五。不僅如此，復仇者聯盟系列的第一集（15億美元，第八名）和第二集（14億美元，第十一名），還有其他設定了相同世界觀的系列作品，也都名列前茅。

而催生出這些作品的企業，正是創作出無數經典漫畫和角色的美國漫威公司（Marvel）。面對如此輝煌的成績，如果我們只聚焦在這些「作品」本身的好壞，就會誤判漫威成功的本質。

漫威走過重重困境，終於找到的「商業模式」，才是他們成功的本質所在。漫威面對商業模式的態度，可以跨越國境與業種業態的隔閡，在獲利創新方面帶給每一家企業很大的啟示。

若從獲利創新的角度來解讀，漫威的歷史大致可分為三個時期：以出版為核心的第一期，將爭取授權收入為目標的第二期，以及拍板決定製作電影後的第三期。接著，就讓我們依序往下看。

第一期：身為出版社的苦惱

漫威成立於1939年，當初是以漫畫出版社起家，才剛開始出版作品，很快就嘗到了成功的滋味。就「製作、銷售圖書，從中創造利潤」的層面來看，漫威當年在出版業界所經營的事業，極其平凡，但他們接連推出了好幾部充滿創意的漫畫作品，包括《蜘蛛人》（Spider-Man）、《X戰警》（X-Men）等，當時都轟動熱賣。

▲漫威起初是以漫畫出版社起家，曾推出《蜘蛛人》、《X戰警》等具創意且叫好叫座的作品。（圖／達志影像／美聯社）

然而，自1970年代後期起，漫威將這些作品翻拍成電影，卻因完全無視漫畫原著設定的世界觀，導致角色原有的價值遭到破壞，而漫畫本身的銷量也呈現低迷狀態，於是漫畫家紛紛出走到其他競爭同業，公司因此面臨了存亡的危機。

最決定性的關鍵，是在投資名人、同時也是企業再生專家羅納德．佩雷爾曼（Ronald Perelman）收購漫威後所發生的事。佩雷爾曼對漫威的核心事業──漫畫出版一無所知，卻貿然選擇了草率的價值獲取手法，包括大幅調漲漫畫售價，與零售通路直接交易等，這導致漫威在1997年黯然宣布破產。

漫威與關係人歷經十八個月的協商之後，終於在1998年10月，確定由漫威的關係企業──玩具製造商「ToyBiz」的老闆艾克‧帕爾穆特（Ike Perlmutter）和阿維・阿拉德（Avi Arad）拿下漫威的所有權。自此之後，漫威才打破了原本「漫畫出版社」的窠臼，在事業上展開大規模的轉型。

第二期：靠獲利創新翻身

1999年7月，帕爾穆特延攬了知名的企業再生專家彼得・庫涅（Peter Cuneo）來擔任執行長。傳統出版社的價值獲取機制，不僅庫存風險高，毛利也低。差強人意的營收，對利潤幾可說是毫無助益。庫涅為了將漫威改造成具獲利的體質，便推動了獲利創新。

該如何運用漫威現有的資產，創造出更多利潤？庫涅想到的方法，是運用漫威旗下角色的智慧財產（Intellectual Property，簡稱IP），發展授權事業。漫威旗下共有超過4,700個漫畫角色，因此他想到可以開設一家「演藝經紀公司」，讓漫威的漫畫角色全都納入麾下。

▲為了將漫威改造成具獲利的體質，庫涅運用漫威旗下角色的智慧財產發展授權事業。（圖／取自網路）

這個時期，漫威提供給顧客的價值創造，是在不破壞角色特質的前提下，請好萊塢的主流片商翻拍成電影，進而帶動出版、玩具事業銷量。

庫涅積極運用這套機制，把《X戰警》交給二十世紀福斯影業（Twentieth Century Fox，現已更名為二十世紀影業），《蜘蛛人》交給索尼影業（Sony Pictures），《綠巨人浩克》（Hulk）則委由環球影業翻拍成電影。不論電影是否賣座，漫威都註定可以拿到高額的授權收入，不需承擔任何風險。

蜘蛛人系列翻拍成電影的成果最為顯著。在2002與2004年，漫威的營業利益有半數都來自於蜘蛛人的貢獻；就連沒有新作品上映的2003年，蜘蛛人都為漫威挹注了三分之一的營業利益。到了2004年，漫威總算還清負債，開始累積盈餘，股東權益穩固，蛻變成一家體質健全的企業。

當時，授權事業的確是很理想的價值獲取機制，因為漫威既可收到預付的著作權使用費，還可視電影票房收入高低，分到一定比例的權利金。這項事業，在漫威從重建走向健全化發展的過程中，貢獻良多。

第三期：更進一步推動獲利創新

有了健全的財務體質之後，為了追求更多的價值獲取，漫威轉向自行投入電影製作，並承擔風險。一般而言，製作電影只要票房大賣，就能有龐大的收入進帳。但電影的投資規模相當可觀，風險相對也高，所以進入門檻非常高。而漫威則是藉由和主流片商合作的經驗，學會了該怎麼合理評估電影製作的風險。

驅使漫威決定獨資製作電影的契機之一，是因為授權能收到的利潤，和電影的票房收入太不成比例。漫威體認到這些漫畫角色的重要性之後，研判與其繼續發展授權事業，消耗角色魅力，倒不如自己妥善運用這些角色，再次提升它們的價值，並從中獲取相應的價值，這才是漫威該走的正確路線。

在既往的價值獲取當中，再加入電影製作所帶來的利潤，可以承諾獲利──這其實在推動一場價值創造創新，而它的內涵，則是連漫威的價值創造層面都翻新，讓漫威從演藝經紀公司轉型為電影製作工作室。漫威也重新打造過去只為了方便管理版權而設立的「漫威工作室」（Marvel Studios），讓它從原本徒具形式的辦公室，變成了實際操刀電影製作的獨立電影製片廠。於是，漫威隨即成功以低利向美林證券（Merrill Lynch）融通了5.3億美元，並以這筆款項當成本金，製作出真人版《鋼鐵人》（Iron Man）電影。

▲在製作《鋼鐵人》時，漫威公司認為小勞勃道尼玩世不恭的形象，完全符合東尼・史塔克（Tony Stark）的角色設定。（圖／鏡週刊）

其實《鋼鐵人》的誕生，是因為《蜘蛛人》和《X戰警》都簽了長期的授權合約，漫威無法使用，所以他們迫於無奈，做出了這個選擇。當年漫威還用了好萊塢演員中演技實力深厚、但臭名在外的問題人物──小勞勃道尼（Robert Downey Jr.）。

這樣的選角，讓觀眾深感詫異。這是因為當年漫威在電影製作這一行還是菜鳥，也請不起片酬昂貴的演員所致。一般而言，電影公司會有法律遵循的問題，選角時會自動排除形象欠佳的小勞勃道尼。然而，漫威卻選擇尊重當時負責打造漫畫世界觀的創意工作者，以他們的意見為優先考量。他們認為小勞勃道尼玩世不恭的形象，完全符合東尼・史塔克（Tony Stark）的角色設定，才大膽地做出了這個決定。

角色知名度不如漫威旗下其他角色，擔綱的又不是知名巨星或大導演，漫威無視市場上的擔憂，依漫畫的世界觀設定，忠實打造出《鋼鐵人》電影。上映後，其票房收入勇奪全美排行冠軍，最終全球票房達到約5.9億美元，成了大受歡迎的賣座強片。

這樣的票房佳績，不是出自「請名演員、大導演，拍賣座片」的好萊塢式做法，而是基於「角色至上的電影製作」的價值創造模式，所帶來的成果。後來，漫威推出的一連串作品，包括《無敵浩克》（The Incredible Hulk）、《雷神索爾》（Thor）和《美國隊長》（Captain America）等，都證明了漫威的價值創造，是何等地牢不可破且有效。

況且這些作品雖然各自獨立，卻有著共同的價值觀，漫威還設計讓它們最後都整合在《復仇者聯盟》（The Avengers）之中，而這正是所謂的「漫威電影宇宙」（Marvel Cinematic Universe，簡稱MCU）。

漫威電影「具一致性的價值觀」，要在「以角色為核心的電影製作公司」的價值創造模式之下，才得以實現。而在這種環境中孕育出來的一部部電影作品，迄今仍深受影迷的喜愛。